青山学院大学陸上競技部長距離ブロック 監督 原 晋氏（以下、原氏）

株式会社ルミカ 代表取締役社長 原田 士郎氏（以下、原田氏）

原氏： 株式会社ルミカ（以下、ルミカ）といえば、「ルミカライト」をはじめとするコンサート用のペンライトも代表的な商品のひとつですよね。夜釣りの定番アイテム「ケミホタル」については後でじっくりお話ししたいと思いますが、ペンライトもケミホタルの技術を応用して作られていると伺いました。ペンライトは何時間くらい発光するんですか？

原田氏： 5分・10分程度のものもあれば、24時間・48時間発光するものもあります。面白いことに、発光時間の短いペンライトの方が売れるんです。私は「長く発光する方がおトク感もあって売れるだろう」と考えていたんですが、マーケティングはわからないものですね。

原氏： 不思議ですね。ただ、コンサートが中止や延期になるなど、感染症の流行によりエンターテインメント業界も大打撃を受けました。この2年ほどペンライトの売れ行きは厳しかったのではないでしょうか。

原田氏： なかなか売れませんでしたね。ただ、外出自粛が続く中でひとつだけ良かったことがありました。私は2019年までは海外出張する機会が多かったんですが、2020年以降は海外に行けなくなった分、まとまった時間ができたんです。

原氏： その時間をどう使われていたんでしょうか。

原田氏： 新商品や新事業の開発に没頭していました。40年以上開発を続けてきましたが、ますます楽しくなってきました。あれこれ試行錯誤するうちに、アイデアを編み出せるものなんですよ。

原氏： 社長自身が率先して商品開発・事業開発をしていれば、社長の背中を見ている社員たちもポジティブな影響を受けそうな気がします。若手も育っているんじゃないでしょうか。

原田氏： 商品開発へのモチベーションは向上しているような気がします。新卒で入った社員もいい仕事をするんですよ。たとえば、子どもが元素記号を学べるフィギュア「ぼくたちエレメンツ」（2022年3月に発売開始）ができたときは「これは素晴らしい！」と感心しました。

原氏： そういう優秀な人たちは何を機にルミカを知って入社してくるんですか。

原田氏： 新卒採用自体は2010年からスタートして、毎年8人くらい入ってきていたんです。ただ、売り手市場になると採用が難しくなります。苦戦した時期に始めたのが、社長ブログ「日々是如夢 士郎の珍奇な発見と妄想」で、こちらが採用につながっています。ブログの前身となったのが、社員の日報に毎日返信をする「日報交換」でした。1年続けた後、私の発信が社外にも見えるようにと思い、ブログに移行した経緯があります。

原氏： 2017年からご自身の歩んできた道のりや商品の開発秘話などを更新されていますね。詳しく書かれているので、読むと原田さんがどんな方なのか、ルミカが何をしている会社なのかが伝わってきます。

原田氏： ブログは「手を動かす」ことの一例ですが、足を使って動き回ることも大事だと考えています。動けば見えてくるものは必ずあるし、何かつかめるはずなんです。問題解決に向けたヒントが必ずそこにあります。

原氏： 原田さんは困ったときやアイデアを形にするためにインプットをしたいと思ったとき、どんなところに足を運んでいるのでしょうか。

原田氏： 香港や深センの見本市に年2回くらい行ってましたね。1日4万歩くらい歩いて、会場を隅から隅まで見て回るんですよ。

原氏： すごく広い会場ですね。初めて行ったときは衝撃を受けたんじゃないでしょうか。

原田氏： 広すぎますからね。でも、1回目は退屈したというか、あまり面白く感じなかったんです。2回目に行くと気づきがありました。たった半年でこの業界はこんなに変化しているのか、この商品をこの安さで作れるようになっているなんて……と、びっくりすることも多くて。

原氏： 発見があるわけですね。香港や深センは日本からアクセスしやすいですから、会場には日本のビジネスパーソンもたくさんいるんでしょうか。

原田氏： それが意外と見ないんですよ。日本の経営者はみんな見本市に行って、各業界の変化に直接触れるといいと思います。そうすれば次の一手を正しく打てる確率が上がるでしょうし、何より商品開発・事業開発は面白いので、他の方に任せるだけでなく経営者自身も関わった方がいいと言いたいです。

原氏： それで言うと、対談冒頭に挙げたケミホタルも、ルミカ創業期に原田さん自身が動き回って生み出した商品ですよね。開発秘話をお聞きしたいと思っていました。

原田氏： 商社に勤めて10年ほど経って、独立・起業を考えていた頃、何を事業にしようか模索していたんです。そんなとき、アメリカ総領事館で手にしたカタログで、ケミホタルで使うことになる化学発光体「サイリューム」（※1）を知りました。掲載されている記事を見て、夜釣りで使う電気ウキが光っている映像が思い浮かんだのです。それが1977年のことです。

（※1）製造元はアメリカの企業と国防総省で、二社が共同特許を保有。後に契約を結んで取引開始し、現在は原液をルミカで製造。日本ではルミカが釣具・玩具として商標登録している。

原氏： ケミホタルが登場するまで、光るウキなんて存在しませんでしたね。暗闇の中でウキがどこにあるか見えづらくて夜釣りは難易度が高い……と感じる人も多かったと思います。

原田氏： 私も初めての夜釣りの1投目で電気ウキが岩にぶつかって、壊れてしまったことがありました。その1ヶ月後にサイリュームを知ったんです。サイリュームを使って発光するウキを作れば夜釣りをする人たちに売れるだろうと思い、会社を辞めてケミホタル開発へ向けて動き出しました。

原氏： 運転資金がほぼゼロの状態から起業し、ハードな道のりを歩んだことはブログに詳しく綴られていますね。あらためてケミホタルの仕組みを教えていただきたいです。

原氏： ただ、少ない資金でどうやって商品開発をするのか、気になる方も多いんじゃないでしょうか。一般的には、マーケティングリサーチをして試作品を作り、さらにリサーチして、売れる見込みがついて初めて商品化されると思います。ルミカのやり方はそういう手法とは違いますよね。

原田氏： 我々にはそんなことをする余裕も資金もないので、新商品はまず手作業で作ります。売れるかどうかわからないものを作るのに設備投資はできませんから。手で作ったものが100個売れたら、この商品は売れると確信して、次は1,000個作るという具合です。

原氏： 100個も手作業で作れるんですね。

原田氏： 100個なら大丈夫です。1,000個作るには道具、10,000個作るには機械、100万個以上だと大型の機械が必要になりますが。創業当時から、道具や機械も全部自社で作るんですよ。装置作りの名人が社内にいて、数日で作ってくれます。

原氏： 生産の手前にある道具・機械設計のお話からも、ルミカの技術力の高さが伝わります。中国・大連に拠点を持っていますよね。そことも連携しているんでしょうか。

原田氏： 原監督にそう言っていただけるとうれしいですし、もしかしたらうちが上手くいっている会社に見えている方もいるかもしれません。でも、会社存亡の危機は実に14回もあったんですよ。それを乗り越えてこられたのは、絶対に会社を潰さない覚悟があったからです。

原氏： 会社は潰れたらおしまいというのは、私も中国電力時代に5人のメンバーと共に新会社を立ち上げる機会があったときに痛感しました。資本金5,000万円でスタートしたのですが、あるとき新会社の社長から通帳の明細を見せられて、人件費ばかりが出ていくマイナスの状態で、このままいくと倒産するよと言われました。そのときに、会社は攻守のバランスを大事にしながらも、勝ちを積み重ねていかなければと実感しました。会社もスポーツの現場と同じく負けたらおしまいで、勝つことを常に考えないといけないんです。

原田氏： そうですね。社員の雇用を守るのは経営者の責任です。だから厳しい時期でも覚悟を持って乗り切ってきました。

原氏： 会社が危機に直面したとき、どのような方法で雇用を維持したのでしょうか。

原田氏： 方法は簡単なんですよ。最初に自分、続いて役員というように、報酬を高い人から順に減額していきました。これで大半の難局は乗り切れますし、もし今後新たな危機が訪れても、なんとかなるだろうと自信を持っています。人件費削減となったとき、パートやアルバイト、若手などの給与をカットすることから始める会社はこの先、生き残れないでしょう。

原氏： そう考える経営者のもとで働く人たちは幸せだと思います。働きやすい職場づくりについてもお話を伺いたいのですが、どんな取り組みをしていますか。

原田氏： 一般的な制度ですが、3年の育児休暇があります。子どもが生まれるのは素晴らしいことですから、何回でも取得してほしいと思っています。これまでは女性だけが育休を取得してきましたが、男性にも取得してもらえるよう、制度をさらに整えていきたいと考えています。ただ、うちの制度や福利厚生は発展途上でして、見習いたいなと思っているのが、取引先のゼネラルアサヒ社（福岡県福岡市）です。社内に保育所やベーカリー、コンビニがあり、社員の働きやすい環境を作りながら好業績を維持しています。

原氏： それは助かりますね。待機児童問題が30年近く続いている中、特に保育所は働く親御さんにかなり喜ばれるでしょう。

原田氏： 会社の保育所で社長が社員の子どもたちと接することができたら、これほど素晴らしいことはないと思います。同社は、ルミカが開発したエアコン付きの「砂場パオ（※2）」を購入され、園児たちの遊び場として重宝しているそうです。子どもを育てている人を含め、誰もが安心して勤められる環境作りは今後も模索していきたいですね。ただ、偉そうに話してますが、社員を対象に実施したモチベーションサーベイの結果を見ると、あまり満足度が高いとはいえないんです。どうすれば彼らの満足度を上げられるか、原監督にご指導いただきたいです。

（※2）ルミカでは特別な道具も必要なく、3〜5時間で簡単に組み立てられる多目的ドームハウス「iPao（アイパオ）」を展開。2008年頃から開発を始め、2011年の東北大震災後に被災者向けの避難所、ボランティア向けの休息所として改良を急いだ時期もあった。iPaoを砂場として使う砂場パオのように、多様なシーンで利用可能。

■原田社長から中小企業経営者へのメッセージ
商品開発・事業開発は本当に面白いです。40年以上飽きずに夢中になってますが、今も新たなアイデアが浮かんできます。もちろん、アイデアが次々と湧き出てくるわけではなく、考えて行動し続けて、形になるアイデアがパッと出てくるまでには相応の時間がかかりますが。こんな面白い仕事を社員たちに任せて、経営者は“社長業”だけというのはもったいないと思います。経験と能力を駆使して新市場での新商品開発に猛進するといいことばかりです。なんといっても社内に“商品開発・事業開発マインド”が生まれ、皆が率先して開発を進めるようになります。既存製品の改善を進めるのも大切ですが、世界の動きを冷静に見ながら新たな挑戦をしていくことも会社の発展には欠かせません。アイデアをすぐに形にできるスタッフと試作に必要な機器類を周りに揃え、社内に“開発競争”を引き起こせば、中小規模であっても高収益企業へと仲間入りできるはずです。

■対談を終えて原監督が感じたこと
「無理」「できない」という言葉は原田社長の辞書にはありません。できない理由なんて考えずに、できる方法をひたすら考え続けるからこそ、あらゆる難題や危機を会社として乗り越えてこられたのでしょう。私も学生に「できない理屈を並べるな、できる理屈を考えろ」とはよく伝えます。「できない」を前提に考えると、プラスになるアイデアはひとつも生まれないからです。対して、できる理屈は簡単に出てくるものではありません。本当の意味で「考える」ことをしなければ出てこないものともいえます。ルミカの開発力・技術力の源はリーダー自身の「“できる”から始まる発想」にあるのだと思います。そんな社長の姿を見て学び、影響された次世代が、ルミカという会社をますます発展させていくことを願っています。