【経営者から学ぶ】「超撥水加工」で進化し続ける創業130年の老舗企業の挑戦　朝倉染布が目指すこと

少子高齢化が止まらない日本。人材不足や人材育成を課題として抱える中小企業は少なくありません。採用の難しさや従業員の高齢化などで、事業を転換できない、新事業への挑戦が難しいといった悩みを抱える企業も多いのではないでしょうか。そんな中でも自社の強みを生かして新たなチャレンジを繰り返し、人材が定着する環境を整え、パワーを増している中小企業は存在します。

「経営者から学ぶ」対談シリーズは、青山学院大学陸上競技部の原晋監督が、様々なフィールドで活躍する経営者との対談を通じて、日本を革新していく中小企業経営のヒントを探っていく企画です。原監督は第98回（2022年）箱根駅伝で、同陸上競技部を大会新記録で6度目の総合優勝へと導くなど、企業経営にも通ずるチームマネジメントのスペシャリストとして、活躍し続けています。

第3回は群馬県桐生市で130年続く染色整理加工業を営む、朝倉染布株式会社。老舗企業として培ってきた技術を活かしながら、次代を切り拓くべく新しい挑戦を続ける、6代目の代表取締役社長 朝倉 剛太郎氏にお話を伺いました。

対談ゲスト プロフィール
朝倉染布株式会社 代表取締役社長 朝倉 剛太郎（あさくら・ごうたろう）氏

1970年、群馬県桐生市生まれ。慶應義塾大学 経済学部卒業。1993年に長瀬産業株式会社に入社。1998年から3年間、長瀬産業とカトーレックの合弁会社KATOLEC（Thailand）に出向。2002年、朝倉染布に入社し、2007年、6代目として代表取締役社長に就任。伝統的な染色整理加工業を事業継承しつつ、同社を代表する大ヒット製品である風呂敷「超撥水風呂敷『ながれ』」を展開。加工時の省エネや節電にも配慮した施策にも積極的に取り組み、持続可能なものづくりに挑戦し続けている。

青山学院大学陸上競技部長距離ブロック 監督 原 晋氏（以下、原氏）

朝倉染布株式会社 代表取締役社長 朝倉 剛太郎氏（以下、朝倉氏）

原氏： 入社6年目で、6代目社長に就任されています。それまでは商社にお勤めでしたね。

朝倉氏： 海外駐在含め、9年近く勤めていました。父（先代の故 朝倉泰氏）は私が商社に3年くらい勤めてから、うちに入社すると思っていたようですが、私は内心「たった3年で戻るなんてとんでもない」と思っていました（笑）。とても厳格な父でしたので、共に働いたのちに会社を継ぐなら、もっと多くの経験を積んで力をつけてから戻りたいなと。ただ、父は私に社長を引き継いだあとは経営に口を出さず、いい距離感を保って見守ってくれていました。6年一緒に仕事をする中で、信頼して任せてくれたんでしょうね。

原氏： 朝倉染布株式会社は今年で創業130年を迎えた老舗企業です。引き継ぐ方も引き継がれる方も相当な覚悟がいるかと思います。この長い歴史の中で、時代の流れと共に柔軟に変化を続けてきたと想像しています。現在に至るまで、事業はどのように移り変わってきたのでしょうか。

朝倉氏： 1890年代に絹織物の加工から始まって染色をするようになり、戦前までは絹や綿、ウールなどの天然繊維を加工してきました。戦後は天然繊維では他社と差別化できないからと、レーヨンにナイロン、60年代からはポリエステルと、合成繊維の加工に舵を切っています。70年代には業界で先駆けて伸縮性のあるストレッチニットの加工を始めました。私たちが最も得意とする撥水加工は80年代にスタートしています。2000年代には当時売上の約7割を占めていた水着事業でプリント柄が流行り始めていたため、自社でプリント工場の機能も持っておこうと、インクジェットプリント加工を始めました。

原氏： 時代を先読みする挑戦を絶えず続けてこられていますね。私は企業向けの講演会でよくこんな話をします。「誰もが10〜20年後に出てくる“未来の問題”を抱えている。だから、常にアンテナを立てて、今は感じていない未来の問題を掴み取ることが、企業の存続には欠かせない」と。朝倉さんはもちろん、先代たちもそういう思いを常に持たれていたのでしょう。ここで、2006年に発売された超撥水風呂敷『ながれ』についてお聞きしたいです。OEM工場としてメーカーの下請けをされてきたわけですが、『ながれ』は製造から販売まで自社で行っているんですね。ということは、朝倉染布は2000年代からメーカーとしての顔も持つようになったのですね。

朝倉氏： 繊維加工は成長産業とはいえないので、自社製品の付加価値を高めて、他社製品との差を作ることが生き残りには不可欠です。私が入社した2002年は売上の7割が水着の生地加工でしたが、その後水着市場は縮小に転じています。そんな中、うちの強みを考えると、撥水加工に行き着いたんです。100回洗濯しても撥水機能は変わらず、袋状にすると水を包んで運ぶこともできます。1980年代から続けてきた撥水加工技術と、2000年代に始めたインクジェットプリント技術を掛け合わせれば、付加価値の高い商品が作れるんじゃないかと考えて、『ながれ』の企画・開発に至っています。

原氏： 会社が得意とする技術と新たな技術がコラボした挑戦だったんですね。『ながれ』が誕生して12年ほど経ちますが、今はどんなチーム体制で企画・開発を進めているんでしょうか。

朝倉氏： 『ながれ』の企画・開発者としてプロジェクトを先導していた常務が70歳を迎えて退職してからは、Gターン（群馬県へのU/Iターン就職）で採用した入社5年目の女性社員が常務の後任を務めています。リーダー役の彼女を中心とした4人ほどの女性チームで話し合いを重ねて、新製品の企画やWebサイトの改善などを進めています。和気あいあいとした雰囲気でアイデアを出し合っていますね。「重石」のような存在と思われているかもしれませんが（笑）、私も全体的な方針を示す役目として一応チームに入っていまして。

原氏： 若い人材に事業を任せているんですね。陸上部で監督をしている私自身も、任せられるようになったら部員に権限を委譲するようにしています。役割を与えられた人は成長しますし、個々の成長は組織の成長にもつながりますから。

朝倉氏： そう言っていただけるとうれしいです。ただ、この流れは必然でもありました。というのも、もともと弊社の本業は染め物で、取引先からお預かりした生地の染色や加工をして出荷するまでの工程しか担ってこなかったんです。

原氏： 分業制で生地加工に特化していた分、退職した常務を除くと、メーカー的な発想を持つ人材がほとんどいなかったということですね。

朝倉氏： おっしゃる通りです。彼女は営業部門に所属していますが、上司に風呂敷事業の相談ができない状況でした。そこで、立ち上げ時から風呂敷事業を見てきた私がチームに加わって、お題を出す役目をしています。とはいえ、社長として他に仕事もありますし、技術においては素人ですから、メンバーで合議するしかありません。ただ、結果的にとても風通しの良いチームで取り組めていると思います。

原氏： お話を聞いていると、社員の強みに着目し、伸ばしていこうとする思想のもと、マネジメントをされているのではと想像しました。だからこそ、前任者がいなくなったという自然の流れもあるとはいえ、経験の少ない若い人を大胆に抜擢して、良い空気感が漂うチームで仕事を進めていけるのかと。

朝倉氏： 弊社のような中小企業は、人材が豊富な大企業とは違い、最初から完璧なスーパーマンみたいな人が出てきづらいと思います。得意なことも苦手なこともあって、努力を重ねて徐々に力をつけていく、といった大器晩成型の人が多いです。社員の強みに着目し、それぞれの持ち味をどう引き出していくかは、常に意識しています。

原氏： 社員のいいところに焦点を当てるのには、朝倉さんが相手を信じる心を持っていることもあるんじゃないでしょうか。

朝倉氏： 私は加工も技術も営業も素人ですから、各部門にいる専門家たちを信じて任せています。指示をすることもありますが、加工事故を減らそう、生産原単位を上げようといった大枠の方向性を伝えて、それを実現する方法は自分の頭で考えてもらうような方針です。

原氏： 社員自身が、自分は信頼されていると思えば、こちらが管理をしなくても、現場は自分の頭で考えて動いてくれるようになりますよね。今はそうやって現場のプロフェッショナルたちを信頼して、任せているとのことですが、上手くいかなかった時期はあったのでしょうか。

朝倉氏： 2016〜2017年頃は会社がうまくいかない時期でした。不良率の改善は長年の課題でしたが、当時は100枚の生地を染色窯に投入すると10枚近くで加工事故が起きるほど、とても大きな損失を出していました。加工事故を起こしたら加工事故報告書を書く、損害額が一定金額を超えた場合は担当社員と課長とで私に報告に来るようにとルールを設けていましたが、これがなかなか定着しなかったんです。

原氏： 悪いことが起きたら報告しなさいと伝えるのは簡単でも、行動に移してもらうのが難しいんですよね。

朝倉氏： 原監督は部員がネガティブなことを報告してこなかったらどうされますか？　私は悪い報告を正直にしてもらったときは、至って冷静に「そっか……ありがとう」みたいな対応をしています。本当は短気なので怒りたいのを堪えていますけど（笑）。逆に隠されたときは適切に怒ります。

原氏： 同じです。今はチームが成熟しているので、怒る機会はなく諭すことが大半ですが、昔は嘘を吐かれたり、ごまかされたりすると怒っていましたね。広島弁でワーッと（笑）。

朝倉氏： そうやって怒られるのを恐れて、報告するのをためらう人もいるんですよね。ただ、私は報告をもらったら、加工事故は起こるべくして起きたのか、加工手順に不自然なことはなかったかなどを聞いて、事故要因や防止策を引き出すようにしています。素人で門外漢の私だからこそ、彼らに響く問いや意見を投げかけることができていると感じることもあります。そういうやりとりを繰り返していると、加工部門のトップが各課の課長たちを毎朝集めて、前日に起きた事故の振り返りや防止策について話す会議を主体的に始めたんです。それがルーティン化して、改善策をいろいろ試して検証するようになってからは、事故率が1/3ほどに減りました。上手くいく施策もあれば、そうではない施策もありましたが、とてもうれしい変化でしたね。

原氏： 社員たちが自ら前向きに、事故率改善に向けて動き始めた背景には、朝倉さんが心理的安全性の高い環境や文化を作られたことがあると思います。自分たちなりに考えて仮説を立てた上で挑戦して上手くいかないことは「失敗」ではないと、私は考えています。新しい挑戦には新しい発見がありますから。

朝倉氏： 同意見です。うちの例でいうと、私が社長になるまで染色窯1台に投入する生地のメーター数（長さ）は280〜290mでした。今は中小ロットも含めた総平均では360〜380m、大ロットでは400〜600mほどを維持できていて、昔と比べて2割、3割増と生産効率を上げてきました。

原氏： 普段より長い生地を感覚で投入して上手くいったわけではなく、データの裏付けのもと、歩留まりが確実に上がるような仕組みを作られたということですね。

朝倉氏： 部長や課長、各部門の技術者たちが、確かなロジックを立ててやってくれています。とはいえ、私と部長クラスのメンバーとで、新たな挑戦をする度に対話を重ね続けて、10数年近くかけてようやく結果が出てきました。歩みがゆっくりな会社なんです。

原氏： 先ほど「実は気が短い」とおっしゃっていましたが、とてもそうは思えません。いろいろな考えを持つ多様な社員たちに対して、時間をかけてコミュニケーションをとってこられていますね。いろいろなタイプの社員たちと粘り強く向き合う姿勢は、人生のどのタイミングで培われたのでしょうか。

朝倉氏： 今振り返るとタイ駐在時代かなと思います。まず、言葉が通じない環境でした。英語を話せると聞いて採用した現地社員が入社後「タイ語でないとコミュニケーションできない」と言うので、タイ語を必死で学びました。言語の問題だけならまだしも、カルチャーの違いもあるためか、業務に必要な書類提出の締め切りもろくに守ってもらえない（笑）。でも、怒っても仕方がないですから、一人ひとりの強みや苦手とすること、性格などを覚えて、各自の事情や都合なども踏まえながら、気を長く持って向き合うようにしていました。それまでの私は大きな苦労をしたこともなく、わがままで自己中心的なところのある若者でした。それが、タイでの経験で、性格も考え方も能力も一人ひとり違って当然だから、誰もが自分の思うように動いてくれると期待してはいけないと学習したんです。そんな気づきもあって、うちで課長クラス以上の社員が部下のことを「できない」と嘆いていたら注意することもあります。「部下があなたと同じくらいできると思っちゃいけない。あなたはその課で一番優秀だから課長なんでしょう。部下は自分よりできないのが当然だと思って指導しないといけない」と。

原氏： タイ駐在時代に組織を束ねるにはこのままではいけないと感じ取って、変わっていかれたんですね。朝倉さんご自身の変化がその後の会社経営に活かされ、会社がより良い方向へと変わっていって、今の朝倉染布があるのだと思います。ここからは「働きやすい職場」という観点でお話を聞いていきたいんですが、2017年に女性活躍推進法に基づく「えるぼし認定（※）」で、最高位の3つ星企業として認定されています。女性が能力を発揮しやすい職場をどう工夫して作っていますか。
（※）「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（以下「女性活躍推進法」）に基づく認定制度。一定基準を満たし、女性の活躍促進に関する状況などが優良な企業を厚生労働大臣が認定する。令和4年6月末時点で、えるぼし認定は1,789社。

朝倉氏： 今、社員数は93人（2022年7月時点）で、4割ほどが女性です。少子高齢化が進む社会で、地元に残って働いてくれるのは女性の方が多いです。総じて責任感や持続力が高く優秀ですから、ライフステージが変わっても長く働いてもらえたらと思っています。

原氏： 1時間単位で有給休暇を取れるようにしている独自の制度は、とくに女性を含めた子育て中の社員たちから好評ではないでしょうか。

朝倉氏： 私自身も子どもがいるので、子どもが病気になったときの対応や旗振り当番のようなPTA活動などで「少し遅れて出勤したい」「少し早く退勤したい」といったニーズはあるだろうなと感じて、社内に提案しました。通勤は片道10分程度と近場に住む社員も多いので、1〜2時間休めば子どもの用事を済ませられるケースは少なくありません。半日や1日の有給を取るとなると周りに気を遣ったり、仕事の引き継ぎが大変になったりしますが、1〜2時間なら本人にも周囲にも負担が少ないようで、よく使われています。

原氏： 会社の都合ありきではなく、地域や社会と共存する組織作り、社員が安心して生活しながら働けるような環境作りが素晴らしいです。

朝倉氏： うちは小さな会社で、大企業のような高い給料を払えるわけではありません。その分、働きやすい職場を作ることで、連帯感を持って長く勤続してもらうことを考えています。働きやすさを感じてもらうには、それぞれに合った部署に配置することも重要だと思っています。以前、染色の現場に女性社員を配置したことがありました。ただ、20kg近くもある道具を運ぶのは、軽量化する工夫を重ねたところで女性には厳しく、従業員がなかなか定着せずにいました。そこで、代わりに生地を準備する現場に女性を配置すると定着するようになったんです。

原氏： 社員それぞれに役割や適性があり、それが上手く機能することで、本人はもちろんチームも会社も良くなっていきますよね。女性社員の話が出た流れで伺いたいんですが、女性の管理職についてはどう考えていますか。

朝倉氏： 女性活躍、女性管理職比率を上げようとの議論が盛んですが、うちは性別に関係なく、能力や意欲、やる気のある人に管理職をやってもらいたいと考えています。というのも以前、女性役員が後進として女性管理職を育てたいと言って、社内の女性社員にヒアリングをしたところ、管理職希望者がひとりもいなかったんです。多くが家庭を持つ女性ということもあり、今は家庭を優先したい、一スタッフとして働きたいという声ばかりでした。もちろん、その時々で働き方に関する考えは変わると思いますので、定期的にヒアリングを行い、管理職希望者がいたら登用に向けて動くようにしています。

原氏： 政府も2020年代のできるだけ早期に女性管理職を30%程度にしたいと目標を掲げていますが達成できていません。ただ闇雲に女性を管理職にしようと言うのではなく、正確には「管理職を希望する女性を登用しよう」と言うべきですよね。でないと、男性への逆差別にもなる気がします。この他にも社員のキャリア形成や評価で大事にしていることはありますか？

朝倉氏： 昇級昇格、賞与の前に年3回人事面談の機会を設けています。A3用紙に書いた50個ほどの項目を5段階評価で自己申告して、一次評価者と二次評価者からフィードバックを受ける360度評価のスタイルです。ひとりにつき40分やるので、部下10人を持つ管理職であれば、1回400分、年3回で1,200分を面談に要しています。本人を含め3人でやるのがミソ。管理職には負担になると思いますが、そうすることで客観性が出てくるんです。もし被評価者が自分の能力を過小評価していても、先輩が良い評価をくれたり、上司がちょっと引き締めてくれたりと、バランスがとれます。若手からも管理職からも「1対1で行うよりも話しやすい、思いを引き出しやすい」と好評です。

原氏： 上司だ部下だとかいうような上も下も関係なく、各自の思いを理解することでチームや組織は滑らかに機能していきますよね。私も同じような形で部員たちに「目標管理ミーティング」をさせています。今日は限られた時間の中、他社さんはもちろん私にとっても学びになるお話を聞かせていただき、ありがとうございました！

■朝倉社長から中小企業経営者へのメッセージ
資金も人材にも限りがあるのが中小企業だと思います。私たちは大小数々の挑戦を重ねてきましたが、上手くいかないことも成功したこともありました。ただ、一度やってみてダメでも、検証して再挑戦してみるのを繰り返すうちに、勝機をつかめるのではないでしょうか。長く染色の専門工場としてやってきた私たちが、原監督がおっしゃったように「メーカーとしての顔も持つ」ようになったのもその一例です。ただ、社会は目まぐるしいスピードで変化し続けています。そんな中、同じ場所に止まることなく、タネを撒き続けて、会社を伸ばすきっかけとなる、新たな芽を摘めたらと思っています。共にがんばっていきましょう。

■対談を終えて原監督が感じたこと
130年の歴史の中で変化を恐れず、事業の形を少しずつ変えながら挑戦する過程で、働きやすい職場にするために工夫されてきたことが素晴らしく、私自身も学ぶところがたくさんありました。最近、個人的に「社会貢献」について考えることがよくあります。考えを深める中で、究極の社会貢献は雇用を作ることだと思うようになりました。特に地方の中小企業は地域に雇用を生んで、その街で暮らす人や働く人の生活を守り、街そのものを潤しているといえます。会社の成長はもちろんですが、地域で雇用を確保しながら社会と連携する朝倉染布も、まさにそんなヒーローのような存在でしょう。次の節目は創業150年でしょうか。150年、200年と持続する会社であってほしいなと願っています。